Bir kurumun geleceğini teknoloji mi belirler?
Yapay zekâ mı?
Biyoteknoloji mi?
Robotik mi?
Sermaye mi?
Bence bunların hiçbiri tek başına yeterli değil.
Asıl belirleyici olan, bir kurumun nasıl karar aldığıdır.
Jeff Bezos’un Amazon’da geliştirdiği yönetim yaklaşımının en dikkat çekici taraflarından biri de burada ortaya çıkıyor: Her karar aynı ağırlıkta değildir.
Bazı kararlar geri dönüşü zordur.
Bazıları ise denenebilir, ölçülebilir ve gerektiğinde değiştirilebilir.
Bezos’un “Type 1” ve “Type 2” karar yaklaşımı bu ayrımı ortaya koyar.
Type 1 kararlar, geri dönüşü zor, yüksek etkili ve stratejik kararlardır. Büyük yatırımlar, yeni pazarlara girişler, temel iş modelini değiştiren adımlar gibi kararlar daha fazla veri, analiz ve istişare gerektirir.
Type 2 kararlar ise geri alınabilir kararlardır. Bir pilot uygulama başlatmak, yeni bir teknolojiyi küçük bir grupta denemek, yeni bir iş yapış biçimini test etmek gibi.
Buradaki temel yönetim prensibi çok değerlidir:
Geri alınabilir kararları, geri dönüşü olmayan kararlar gibi yönetmeyin.
Çünkü büyük kurumların en önemli problemlerinden biri bazen yanlış karar vermek değil, kararı çok geç vermektir.
Kararsızlığın da bir maliyeti vardır
Bir kurumda her karar için uzun onay zincirleri varsa…
Her küçük karar üst yönetime taşınıyorsa…
Çalışanlar hata yapmaktan korkuyorsa…
Yetki sorumlulukla birlikte devredilmiyorsa…
Verinin yerini hiyerarşi alıyorsa…
En gelişmiş teknoloji bile zaman içinde değer kaybetmeye başlar.
Çünkü teknoloji hızla değişir.
Karar verme hızı değişmiyorsa, teknoloji kurumun önüne geçemez.
Bunun tam tersi de mümkündür.
Daha sınırlı kaynaklara sahip bir kurum;
doğru kişilere yetki veriyor,
veriye dayanıyor,
küçük ölçekte deniyor,
sonucu ölçüyor,
hatalardan öğreniyor
ve başarılı uygulamaları hızla ölçekliyorsa,
çok daha güçlü bir kuruma dönüşebilir.
Çünkü o kurumun gerçek avantajı teknoloji değil;
öğrenme ve karar alma kapasitesidir.
Sağlık sektöründe bu konu daha da kritik
Sağlıkta yanlış veya gecikmiş kararın maliyeti yalnızca finansal değildir.
Bazen zaman kaybıdır.
Bazen fırsat kaybıdır.
Bazen bir hastanın tedavisinin gecikmesidir.
Bazen ise yıllarca geliştirilen bir teknolojinin klinik uygulamaya hiç ulaşamamasıdır.
Dünyanın en gelişmiş görüntüleme cihazına sahip olabilirsiniz.
Yapay zekâ altyapınız olabilir.
Genomik veriye ulaşabilirsiniz.
Robotik cerrahi sisteminiz olabilir.
Biyoteknoloji laboratuvarlarınız bulunabilir.
Ama şu soruların cevabı daha önemlidir:
Yeni bir teknoloji ne kadar sürede değerlendiriliyor?
Klinisyenin sahadaki ihtiyacı Ar-Ge ekibine ne kadar hızlı ulaşıyor?
Bir prototip ne kadar sürede klinik doğrulamaya geçebiliyor?
Başarısız bir proje ne kadar erken fark ediliyor?
Başarılı bir proje ne kadar hızlı ölçeklenebiliyor?
Veri gerçekten karar mekanizmasının içine girebiliyor mu?
İşte sağlık yönetiminde gerçek dönüşüm burada başlıyor.
TÜSEB’de “Sağlıkta Üreten Türkiye” yaklaşımının temelinde de artık bu anlayış var
TÜSEB’i yalnızca araştırma projelerine destek veren bir yapı olarak görmek eksik olur.
Asıl hedefimiz;
bilgiyi değere,
bilimi teknolojiye,
teknolojiyi ürüne,
ürünü üretime,
üretimi küresel değere
dönüştüren bir ekosistem oluşturmak.
Bir bilim insanının laboratuvarda geliştirdiği fikir ile hastanın klinik ihtiyacını buluşturmak…
Klinik ihtiyacı Ar-Ge’ye dönüştürmek…
Prototipi klinik doğrulamaya taşımak…
Klinik olarak doğrulanan ürünü sanayiyle buluşturmak…
Ve Türkiye’de geliştirilen sağlık teknolojisini dünya pazarına çıkarmak…
Bütün bu zincirin her halkasında doğru karar gerekiyor.
Bu nedenle TÜSEB’in “Sağlıkta Üreten Türkiye” vizyonunu yalnızca bir üretim politikası olarak değil, aynı zamanda bir karar alma ve ekosistem yönetimi modeli olarak görüyoruz.
Çünkü Türkiye’nin sağlık teknolojilerinde ihtiyacı yalnızca daha fazla Ar-Ge yapmak değildir.
Ar-Ge ile klinik arasında daha hızlı köprü kurmak,
klinik ile sanayi arasında daha güçlü bağlantı oluşturmak,
sanayi ile yatırım arasında daha etkili mekanizmalar kurmak
ve bütün bunları küresel pazara bağlamak zorundayız.
Liderlik, her kararı kendin vermek değildir
Bence iyi liderlik ile kontrolcülük arasındaki en önemli farklardan biri burada ortaya çıkıyor.
Lider her kararı kendisi veren kişi değildir.
Doğru kararın doğru yerde alınmasını sağlayan kişidir.
Her şeyi merkeze toplamak yönetmek değildir.
Doğru yetkiyi doğru insana vermek, kararın sorumluluğunu da paylaşmak ve sonuçları ölçmek gerçek liderliktir.
Bir kurum büyüdükçe liderin vereceği karar sayısı artmamalı;
doğru karar verebilen insan sayısı artmalıdır.
Bu, sürdürülebilir organizasyonların temel özelliklerinden biridir.
Daha önce ifade ettiğim bir cümle burada yeniden anlam kazanıyor:
“Tecrübe yol aldırır, vizyon yön verir.”
Bugün buna bir cümle daha eklemek gerektiğine inanıyorum:
“Karar alma kültürü, vizyonu gerçeğe dönüştürür.”
Tecrübe bize geçmişten ne öğrenmemiz gerektiğini gösterir.
Vizyon bize gelecekte nereye gitmemiz gerektiğini söyler.
Teknoloji bize kapasite kazandırır.
Karar alma kültürü ise bu kapasiteyi harekete geçirir.
Ve belki de geleceğin kurumlarını birbirinden ayıracak en önemli özellik bu olacak.
En fazla teknolojiye sahip olanlar değil…
En fazla kaynağa sahip olanlar değil…
En büyük organizasyonlara sahip olanlar değil…
En hızlı öğrenen, doğru kişiye güvenen, veriye dayanan ve doğru kararı doğru zamanda alabilen kurumlar öne çıkacak.
Türkiye’nin sağlıkta küresel bir üretim ve inovasyon merkezi olma hedefi de büyük ölçüde buna bağlı.
Çünkü artık yalnızca:
“Ne biliyoruz?”
diye sormak yetmiyor.
Şunları da sormamız gerekiyor:
“Ne kadar hızlı öğreniyoruz?”
“Ne kadar doğru karar veriyoruz?”
“Aldığımız kararı ne kadar hızlı uyguluyoruz?”
Ve belki de en önemlisi:
“Bu kararı hastaya, topluma ve ülkemize ne kadar hızlı değere dönüştürebiliyoruz?”
Geleceğin liderlik farkı burada ortaya çıkacak.
Teknoloji kapasite sağlar.
Vizyon yön verir.
Tecrübe yol gösterir.
Ama karar alma kültürü bütün bunları sonuca dönüştürür.
Paylaş
Değerli hocam, Yazınız teknoloji ile kurum kültürü arasındaki ilişkiyi anlamak açısından benim için farklı ve değerli bir perspektif sundu.
“Teknoloji kapasite sağlar, vizyon yön verir, tecrübe yol gösterir. Ancak karar alma kültürü bunları sonuca dönüştürür.” cümleniz, yazının en çarpıcı bölümlerinden biri olmuş. Asıl meselenin yalnızca teknolojiye sahip olmak değil doğru kararların, doğru zamanda ve doğru yerde alınmasını sağlayacak bir kültürü oluşturmak olduğu vurgunuz oldukça değerli.
Bu yaklaşımın, özellikle sağlık gibi bilgi, teknoloji ve insan odaklı unsurların birlikte hareket etmesini gerektiren bir alanda üreten, öğrenen ve sürdürülebilir bir ekosistem inşa etmek açısından taşıdığı önemi görmek de ayrıca ufuk açıcıydı.
Değerli görüş ve deneyimlerinizi paylaştığınız için teşekkür ederim.